С чего начать создание системы управленческого учета?

Чем больше бизнес, тем сложнее им управлять. Одним из рычагов влияния на деятельность компаний выступает прозрачная система управленческого учета. Приняв решение о внедрение системы управленческого учета в бизнесе, многие руководители задаются вопросом с чего начать?

В данной статье описаны основные этапы и моменты построения эффективной системы управленческого учета.

Описание бизнес-процессов. Разработка ключевых показателей

Начинать построение системы управленческого учета надо, в первую очередь, с рисования списка своих процессов в компании, и представления своего бизнеса в виде совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов.

Общая схема процессов для производственного предприятия, может выглядеть следующим образом:

• процесс конструирования, (создания) — создание товаров, которые будут производиться,

• процесс закупок — обеспечение необходимыми сырьем и материалами для производства товаров,

• процесс производства — производство созданного товара,

• процесс продвижения — маркетинг,

• процесс дистрибуции (сбыта) — продажи,

• процесс сервиса — после продажное обслуживание.

Эти процессы можно считать первичными или основными, так как они участвуют в формировании ценности, продукта для какой-то определенной группы.

По мимо это в любой компании, существуют и вторичные, вспомогательными процессы, которые помогают первичным процессам эту ценность создавать. Например, процесс управления персоналом, процесс управления финансами в бизнесе, юридическое обеспечение бизнеса и т.д.

После того как мы выработали список основных процессов своего бизнеса, мы должны обозначить ключевые контрольные показатели для каждого процесса, наблюдая за которыми мы будем понимать в каком состоянии находятся наши процессы в данный момент.

Каким образом это можно сделать? Каждый процесс мы можем проанализировать через призму треугольника затраты-время-качество, оценивая, сколько ресурсов мы потратили, для того, чтобы выполнить это процесс, на сколько быстро или в срок он выполняется, и на сколько качественно.

Какие показатели определить для каждого процесса? Приведем несколько примеров.

Процесс конструирования. Помимо, того, что учитываем сколько затрат «вбухиваем» в разработку, в общей сумме или в процентах от выручки, мы мониторим скорость разработки новых продуктов, то есть как быстро, конструкторская служба создает новые продукты. Качеством работы конструкторской службы может служить показатель внедренных разработок в производство, и которые мы в итоге можем продать и получить прибыль.

Процесс закупок - определяем, в первую очередь, затраты, постатейно перечисляя все затраты, которые мы понесли. На сколько быстро исполняется процесс, можно судить по показателю простоев производства из-за отсутствия необходимых ресурсов. Показателем качества может выступать, например, входной брак.

Производственный процесс. Снова анализируем через три вида показателя. Это затраты, понесенные непосредственно на производство. Скорость процесса определяем по показателю средний срок выполнения заказов. О качестве производственного процесса можно судить, например, по доли брака, или по показателю выработки производственного персонала.

Процесс продвижения. Можно посчитать сколько было потрачено, и использовать показатель узнаваемости нашего бренда. Показатели срока и времени в этом процессе не так важны.

Процесс продаж. Помимо затрат следим, например за оборачиваемостью дебиторской задолженности, и за числом нарушении корпоративных стандартов в сфере продаж.

Процесс сервиса. Помимо всех затрат на этот процесс, можно анализировать скорость возникших проблем.

Таким образом, система управленческой учета и управленческой отчетности стартует с выработки списка основных процессов бизнеса и выработки списка ключевых показателей для каждого процесса.

Формирование управленческой отчетности.

Помимо, ключевых показателей, которые анализируются, каждый руководитель должен получать управленческую отчетность — минимальный набор документов в системе управленческой отчетности:

• управленческий баланс, на начало и конец периода,

• управленческий отчет о прибылях и убытках,

• управленческий отчет о движении денежных средств.

Между этими документами есть определенная взаимосвязь. Например, если компания отработала с прибылью, то сумма прибыли увеличивает сумму собственного капитала компании, и соответственно и активы компании.

Отчет о прибылях и убытках в управленческом учете составляется по принципу начислений, когда выручку считаем по отгрузки, а затраты по факту потребления ресурсов. О том как двигались деньги в компании можно увидеть в отчете о движении денежных средств.

В управленческом учете, помимо эти трех основных документов, обычно присутствует дополнительный список, других отчетов, которые выступают в виде приложений к балансу, отчету о прибылях и убытках. Это могут быть отчеты по продажам, отчеты о дебиторской и кредиторской задолженности, отчеты о запасах и др., которые содержат детализированную информацию о цифрах из управленческого баланса или отчета о прибылях и убытках. Помимо этого, также могут присутствовать отчеты о нестоимостных показателях, например, показатель удовлетворенности клиента, процент закрытия актов о выполненных работах и т.д.

Финансовая структуризация бизнеса (компании).

После того как мы выработали список ключевых показателей и отчетов необходимых нам для понимания того, что в бизнесе происходит, мы осуществляем финансовую структуризацию своей компании. В управленческом учете существует такое понятие как финансовая структура — это совокупность центров финансовой отчетности (ЦФО), и внутренних (трансферных) цен. По сути, мы пытаемся определить, в какой степени структурные подразделения виноваты в размере отдельных статей отчета о прибылях и убытках бизнеса в целом.

Затраты, которые мы видим в отчете о прибылях и убытках возникают везде. Соответственно, все структурные подразделения компании являются центрами затрат. Они имеют определенный выделенный на них бюджет, в рамках которого они должны обеспечить достижение определенных целей по качеству и срокам. Но по скольку в некоторых подразделениях помимо затрат возникают еще и доходы, то эти подразделения учитываются не как центры затрат, а как центры валового дохода, или как центры прибыли. Теоретически в компании могут существовать центры доходов. Это не значит, что в этих подразделениях нет затрат. Это говорит о том, что ни на одну статью расходов они не могут эффективно воздействовать.

Центр валового дохода — это структурное подразделение, по которому мониторятся его доходы и прямые затраты, которые возникают в это подразделении.

Если компания оформляет какое-либо подразделение как центр прибыли, то степень его воздействия на затраты очень велика, и структурное подразделение управляет как своими прямыми затратами, так и размером косвенных затрат, которые пришли от других структур. Обычно центры прибыли существуют в дивизиональных структурах, где есть управляющая компания, и относительно самостоятельные бизнес единицы.

Отличие между центром прибыли и валового дохода, заключается в том, что результаты работы центра прибыли оценивается по окончательному финансовому результату, после того, как на него будут распределены часть общекорпоративных затрат.

Финансовая структура компании предполагает наличие трансферных цен.

Трансферные цены могут устанавливаться во взаимоотношениях между:

• производственным подразделением и подразделениями сбыта,

• двумя производственными подразделениями,

• отделами закупок и производством,

• транспортной структурой и сбытовыми подразделениями,

• управляющей компанией и структурными условно самостоятельными бизнес единицами.

Внутренняя цена понятие достаточно широкое, эта цена может быть равна затратам возникшим в подразделении, эта цена может быть меньше, может быть больше. Но как правило вырабатывая внутреннюю цену, мы ориентируемся на рыночную цену, на сопоставимый товар или услугу на рынке. Суть трансферных цен, это определить по какой цене продукт из одного подразделения (ЦФО) перейдет в другое подразделение (ЦФО). Основная цель всех этих схем - оценить экономическую эффективность структурных подразделении, мы сможем это сделать только после того, как загоним ресурсы в это подразделение по рыночной цене, или продадим продукт по цене сопоставимой с рыночной.

Такую работу будет полезно сделать любому бизнесу. Нужно поделить свой бизнес на ЦФО, сформировать группы основных ЦФО. Это те структурные подразделения, которые будут делить свои затраты по продуктовому портфелю. И группы обслуживающих ЦФО, которые продадут свои услуги внутренним клиентам по неким ценам. Следует четко определить каковы будут базы распределения затрат обслуживающих ЦФО, и каковы должны будут базы распределения основных ЦФО по продуктовому портфелю.

Определение учетной политики в управленческом учете.

Следующий важный раздел управленческого учета, это учетная политика. Учетная политика — это сбор основных правил, канонов, принципов, инструкций по расчету тех или цифр в управленческом балансе и отчете о прибылях и убытках, отчете о движении денежных средств.

Принципы учетной политики касающихся активов бизнеса.

Денежные средства. Здесь важно оговорить, как относится к денежным переводам в пути. Ситуация может быть следующей — филиал выслал деньги в центральный офис, но в центральном офисе они пока не видны. Клиент выслал нам деньги, но в центральном офисе также не видны. В первом случае, скорее всего будем учитывать как перевод в пути, во втором случае как дебиторскую задолженность.

Курсовая разница. Так как у компании может быть несколько валют учета, то следует продумать курсы по которым осуществляется пересчет оборотов валют в валюту управленческого учета.

Финансовые вложения. Важно понять ту входную ценность по которой вложения появляются в балансе. Например, в августе, мы купили 100 акций, какой-то компании по некой цене. Потом эти акции меняют цену. Она может быть больше либо, меньшей цены приобретения. В учетной политике следует прописать по какой цене будем их учитывать. Обычно, следуя принципу пессимизма оцениваются активы по наименьшей цене. Если цена приобретения меньше значит учитываем по текущему курсу.

Дебиторская задолженность. Важно продумать резервы на безнадежную и сомнительную дебиторскую задолженность. Для этого обычно рекомендуется разделить дебиторскую задолженность на отдельные виды, по возрасту и срокам, по географии, и сформировать из статистики прошлых периодов резерв сомнительной и безнадежной дебиторской задолженности по каждому виду. Чем старше «дебиторка» тем больше резерв. Вычесть эти суммы из дебиторской задолженности и отправить их отчет о прибылях и убытках, в статью прочие расходы. А в балансе в статье дебиторская задолженность будет цифра за минусом безнадежной задолженности и сомнительных долгов. Некоторые учитывают сомнительную дебиторскую задолженность по факторинговой цене, то есть по той цене, по которой ее готов купить банк.

Очень важный момент в дебиторской задолженности - это ABC классификация. Согласно принципу Паретто, можно предполагать, что 80 % дебиторской задолженности приходится на 20 % дебиторов, и 20 % дебиторской задолженности приходится на остальные 80% дебиторов. Этот принцип очень полезно соблюдать при составлении управленческих отчетов. Группу А мы показываем руководителю в развернутом виде, а по группе B,С общие цифры.

Авансы выданные. Компания может выдавать авансы, и соответственно возникает вопрос как их учесть в управленческом учете. В компании может возникнуть такая ситуация, что выдали поставщику деньги в виде аванса, он товар не прислал, но деньги удалось вернуть. Однако деньги завтра и деньги сегодня это разные деньги. Есть такое понятие как стоимость денег во времени. Поэтому компания если сталкивается с такими ситуациями, то должна создавать в управленческом учете резервы на так называемое устаревание денег.

Запасы. На производственном предприятии бывают нескольких видов запасов: сырье, материалы, комплектующие, незавершенного производство, готовая продукция.

В учетной политике по сырью, материалам и комплектующим важно оговорить входную цену. Это может быть цена приобретения плюс регулярные логистические затраты. Следующий момент — это продумать нормы потребления сырья и материалов и порядок списания материалов со склада в производство.

Есть несколько схем списания:

Fifo — первым списывается тот, что первым пришел на склад.

Lifo — первым списывается тот, что пришел последним на склад.

Есть еще две методики: Hifo и Lofo. Hifo — первым списывается то, что пришло по самой дорогой цене. Lofo — первым списывается тот, что пришел по самой низкой цене.

Также существует вариант списания — первый списывается то, что подошло ближе всего к сроку годности. И как вариант — списание по средневзвешенной цене.

Все варианты приемлемы. Важно понять какой наиболее подходит для конкретного бизнеса. В МСФО рекомендуется использовать метод FIFO, либо метод по средневзвешенной цене.

Важный момент в учетной политике, это инвентаризация товаров на складе и, соответственно, переоценка проблемных позиций и неликвидов. Если что-то лежавшее на складе потеряло свои свойства полностью, либо частично, его признают неликвидом и в управленческом учете он может учитываться по цене меньше, чем та по которой он закупался.

Для неотфактурованных запасов (по которым еще нет всех необходимых документов) в управленческом учете работает принцип приоритета сущности над формой, важен сам факт наличия запасов на складе.

Запасы незавершенного производства. Здесь следует продумать весь перечень затрат, которые мы будем включать в оценку запасов неготовой продукции. В МСФО рекомендуется учитывать запасы незавершенной продукции исключительно по производственным затратам.

Готовая продукция учитывается также по производственными затратам. Однако если мы считаем, что продукция не будет пользоваться спросом, ее невозможно будет продать, то оцениваться она должна в управленческом учете по наименьшей цене, то есть, либо цене возможной реализации, либо производственной себестоимости.

Материальные активы — оборудование, транспортные средства, офисная мебель и т.д. Важно определить в учетной политики стоимостную границу признания, начиная от какой суммы некая позиция активов попадает в список основных средств. Продумывая амортизацию, мы должны понимать, что мы будем амортизировать — стоимость приобретения, либо восстановительную стоимость.

Что это значит? Например, компания использует в качестве основного средства шлифовальный станок, который был куплен за 15 000 евро, и срок эксплуатации составляет 5 лет. Компания можем амортизировать эти 15 000 евро равномерно или неравномерно в течении этих пяти лет. Но руководство задается вопросом, сколько такой станок может стоить через пять лет, когда будет его заменять. Звоним в компанию, где покупали это станок и спрашиваем, сколько примерно будет стоить такой станок через пять лет. Предположим, что они сообщили цену в 20 000 евро. В управленческом учете мы можем амортизировать уже прогнозную стоимость, именно 20 000 евро. Как альтернативный вариант, амортизировать 15 000 евро, а оставшиеся пять накапливать через резервы, а именно через те резервы, которые мы будем использовать для модернизации парка основных средств.

Срок службы и срок амортизации. Как правило, срок амортизации не должен быть больше, чем срок эксплуатации. Что касается ремонтов основных средств. Можно разделить ремонты на косметический и кардинальный. Косметический ремонт обычно учитывают как расходы текущих периодов, а стоимость капитального ремонта прибавляют к стоимости основного средства в балансе.

Периодически компания должна делать переоценку своих основных средств, спрашивать себя за сколько сможем их сегодня продать, на сколько они потеряли свои свойства, чтобы иметь реальные цифры в своем управленческом учете. Здесь опять становится актуальной идея ABC анализа, потому что список основных средств, может быть очень большим. Но по принципу Паретто — 80 % стоимости основных средств, приходится на 20 % всех основных средств компании. Поэтому, переоценивать скорее всего будут именно эти 20% основных средств, а остальные нет, так как это может занять очень много времени, и привлечения дополнительных средств, что не всегда является рациональным.

Нематериальные активы — патенты, новые разработки, новые лицензии, программное обеспечение, бренд, клиентскую базу, некие управленческие системы, которые мы в компании выстроили, системы управления качеством, системы бюджетирования, системы CRM. Как их учитывать в балансе? Формируем предварительную стоимость исходя из затрат понесенных на создание этого актива.

Общий принцип, который должны всегда помнить, при написании учетной политики управленческого учета, применительно к активам — это принцип здорового пессимизма, по которому мы оцениваем активы по минимуму из возможных вариантов. Применительно к обязательствам, этот принцип, гласит, что мы должны оценивать свои долги по максимуму из возможных вариантов.

Учетная политика по отношению к отчету о прибылях и убытках.

В отчете о прибылях и убытках компания считает свои доходы и расходы. Помимо этого, в управленческом учете есть отчет о движении денежных средств, в котором мы собираем информацию о поступлении денег и выплате денег. И важно понимать, что в одной руке у руководителя должен быть документ, составленный по принципу начислений — отчет о прибылях и убытках, а в другой — отчет о движении денежных средств, в котором по кассовому методу мы видим движение денег.

Например, в марте компания осуществила отгрузку своим клиентам, на сумму 80 000 рублей. В марте выручка по отгрузке составляет 80 000 рублей. В качестве предоплаты за эту отгрузку компания получила еще в феврале 30 000 руб, а остальные 50 000 рублей в марте учитываются как дебиторская задолженность. Соответственно, в отчете о прибылях и убытках в марте будет указана сумма 80 000 руб, в в отчет о движении денежных средств в феврале попадает сумма в 30 000 рублей.

То же самое происходит с расходами и выплатами. Предположим, что в мае, компания приняла участие в выставке, и участие в выставки обошлось компании в 150 000 рублей. Компания заплатила за выставку в мае, и это видно в отчете о движении денежных средств. Но в управленческом учете о прибылях и убытках данная сумма будет указана в виде расходы будущих периодов, чтобы списать суммы равномерно, и признается расходами в мае - 50 000 рублей, в июне - 50 000 рублей, в июле - 50 000 рублей. Поэтому в отчете о прибылях и убытках сумма 150 000 рублей будет равномерно распределена на три месяца, а в отчете о движении денежных средств, она будет фигурировать только в мае месяце, как 150 000 рублей.

Затраты в управленческом учете, которые висят в отчете о прибылях и убытках делят обычно на 4 части. С одной стороны затраты можно поделить на постоянные и переменные, с другой стороны можно поделить на прямые и косвенные. Постоянные это те затраты, которые не зависят от объемов нашего производства. Если у нас производство хлебобулочных изделий — нам приходится платить за аренду, платить зарплату бухгалтерии, амортизировать оборудование. Эти затраты практически не зависят от того сколько буханок хлеба мы выпустили и продали. Переменные затраты — это те затраты, которые зависят от того сколько буханок хлеба мы выпустим и продадим. Если объемы выпуска большие, соответственно и затраты увеличиваются, если объемы поменьше, то и затраты уменьшаются.

Прямые затраты это те, которые однозначно можно отнести на отдельный вид выпускаемой продукции, косвенные нельзя. Понятно, что затраты могут быть прямыми-постоянными, например, амортизация оборудования, которое используется для выпечки одного конкретного вида хлеба. В качестве переменно-прямых затрат в нашем случае могут быть, затраты на муку, сырье и соль. Прямые потому, что мы точно можем сказать, сколько было потрачено муки на изготовление определенного вида хлеба, а переменные, потому, что чем больше хлеба мы испечем, тем больше муки хлеба и воды нам потребуется, а значит и затраты будут увеличиваться. В качестве постоянно-косвенных затрат, можно выделить зарплату сотрудников администрации, которая носит постоянный характер, но относится к косвенным затратам, так как ее нельзя указать в качестве затрат на конкретный вид выпускаемых хлебобулочных изделий.

Отчет о прибылях и убытках обычно делают многоступенчатым. Делается это для того, чтобы понимать какой продукт в нашем портфеле, какую сумму покрытия постоянных затрат приносит, и насколько велика прибыль, после того как мы покрыли часть постоянных затрат.

Пример на эту тему. Компания осуществляет расчет сумм покрытия для объектов учета: виды продукции — продуктовый портфель — велосипеды: продуктовая группа «Салют», и продуктовая группа «Орленок». Компания продает эти продукты двум целевым группам: мужчинам и женщинам, и продает их в Москве и в Рязани. Для начала мы считаем выручку, проданную тому или иному сегменту, в том или ином регионе. После этого вычитаем статьи, которые можно повесить на продукт «Салют» или «Орленок». Затем считаем затраты, которые нельзя отнести на определенный продукт, но можно отнести на определенную целевую группу. Например, реклама мужских велосипедов осуществлялась в интернете, а реклама женских велосипедов в журналах для женщин. После это считаем затраты которые нельзя отнести ни на группу продуктов ни на целевую группу, но можно отнести на регион, в котором это продано. Это могут быть затраты на содержание сбытовых структур в Москве и в Рязани. В итоге мы формируем прибыль которую, заработал бизнес в этом периоде, пытаясь оценить прибыльность продуктовых групп, прибыльность групп клиентов, прибыльность регионов сбыта. Это очень полезная работа, типичная для управленческого учета.

Разработка плана счетов для управленческого учета.

После того, как готова учетная политика управленческого учета, мы прописали все принципы и правила расчета активов, обязательств, собственного капитала, доходов и расходов, поступление и выплаты денежного потока, мы должны решить как это оформить организационно с точки зрения системы счетов. Система счетов очень удобный инструмент, для собирания информации об активах и обязательствах, доходов и расходов, собственном капитале. В самой схеме заложен механизм проверки, придуман еще 1492 году.

Есть две принципиально разные возможности. Можно взять типичный государственный бухгалтерский план счетов, и его доработать, дописать, добавить счета, которых там нет.

А можно сделать отдельный план счетов для нужд управленческого учета. Второй вариант используют обычно тогда, когда компания консолидируется в другую структуру, холдинг, чтобы вести учет в рамках единого унифицированного плана счетов.

Автоматизация управленческого учета.

В процессе управления компании аккумулируют большой объем управленческой информации, которую очень сложно хранить и обрабатывать только на бумаге. После того, как налажены все бизнес-процессы, определены требования к системе управленческого учета, и разработаны регламенты, следует приступить к автоматизации системы учета и управления. Автоматизация управленческого учета, должна начинаться как можно раньше, уже на первых этапах построения управленческого учета, так как применение специализированного программного обеспечения ускорит решение различных вопросов.

В конечном счете автоматизация предлагает выбор и внедрение ERP-систем, которые позволяют автоматизировать производственную, логистическую, учетную, торгово-складскую деятельность компании. При этом вся накопленная информация хранится в единой базе данных.

Внедрение такого рода систем, позволяют руководству оперативно получать полную и достоверную информацию о состоянии компании и контроль над всеми процессами. Ведение централизованного учета в рамках единой системы позволяют добиться слаженной работы всех подразделений и удаленных территориальных единиц.

Автоматизация учета и управления на базе программных продуктов "1С: Предприятие 8">>

Типовые проекты внедрения>>